La compañía se encontraba en un momento clave: había definido como prioridad estratégica hacer crecer su canal digital hasta representar un 40% de las ventas. Para ello, realizó una fuerte apuesta tecnológica que incluía también una revisión profunda de su modelo de gestión.
El área de Tecnología se enfrentaba a una presión constante del Negocio, que trasladaba una demanda excesiva sin tener en cuenta la capacidad disponible ni los proyectos técnicos clave. Las reuniones entre ambas áreas eran tensas, con escaso alineamiento y difícil entendimiento mutuo.
Para ganar predictibilidad, Tecnología había implementado un modelo basado en SAFe, con múltiples niveles de planificación y coordinación. Sin embargo, este enfoque resultaba costoso, ineficiente y no resolvía la raíz del problema: la ausencia de un modelo compartido de priorización y gestión del portfolio que facilitara conversaciones estratégicas en lugar de operativas.